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产品角度分析风车网项目被终止的原因

发布时间:2020-06-29 17:06:18 阅读: 来源:接头厂家

蜻蜓网前任PM孙庆新发表了一篇博客讨论人人网旗下的旅游产品你风车网的终止原因:

人人网曾与艺龙战略合作,启动六位价收购的域名蜻蜓项目,并重金成立独立公司、封闭开发,项目几度摇摆,长期消耗不上线,最终产品方向变化,改为风车。我没有参与风车,但是我在蜻蜓呆过,也正是因为产品意见分歧时变动较大离开的蜻蜓。看到晓峰写的总结,我作为曾经的旅游创业者、蜻蜓的产品经理、现在的旁观者,从产品角度分析一下风车项目搁浅的原因。

首先声明我本人很喜欢风车的设计和风格,风车上线后,我看到也很欢喜,这版的设计超出了我的想象,应该是刘舟的力作,到搜狐之后,搜狐的设计师看过风车也表示很赞。但是只靠UI和UE设计,无法力挽狂澜,晓峰总结的很好,但是有一段值得推敲,不能一棒子打死social travel: “旅游和大众点评(包括团购)非常不同。前者一年一次,一次掏很多钱,有点像结婚, 一辈子隆重一次,砸锅卖铁;后者一周一次,一次几块钱,有点像生活,茶米油盐。前者使用频率很低,后者使用频率很高。对于使用频率很低的东西,做社交不是很合适.. ”长途旅游是低频,但关注旅游并不一定是低频,而且短途和周边游是高频,(“广义的旅行包括日常的出行”by蜻蜓产品总监邱惠),而且风车最后已经不是在做旅游了,而是做活动的review,那么活动其实并不是刚需也不是高频也非大众。

言归正传,用词严肃直接,无意伤害到相关同学多包涵:

1、活动本身不是一个强需求,对于出行或者活动,决策的过程才是强需求。风车产品不解决决策,只为记录和分享活动,风险生来就很大了。

2、风车做活动和活动的review,没有抓住用户的需求点而是去满足一个需求链。“出发前召集、途中、回来后、长久的回忆”。整个过程时间轴过长,需求点分散,任一环节出问题都可能导致项目低迷。美好的产品理念很难被传达。51. com开始采用了擦边球,满足了人们对异性的需求;校内网开始也是满足了大“同学录”的需求。

3、直接做活动社区,存在最大的风险是不可控。如果玩不起来,没人互动,很可能束手无策。如果能先以工具为主,通过解决出行查询决策、分享好玩的地方、增加互动分享等方式,相对更可控。

4、活动依赖大家的分享,分享的驱动力在于冲动,冲动行为要抓准时机,而活动的环节过长,会使这种冲动不可控。现在试想如果人人网直接做个应用或相册分类,圈人更快、点评更方便、share更直接、关系获取更通畅,是否会好些呢?

5、实名活动社区,参与者可以在活动前、中、后随时加入活动,这让别人很迷茫,申请加入活动是什么意思,也许感兴趣的人也会点“加入此活动”。很多陌生人进入活动,会让活动真正的参与人很纠结,让不让没参加活动的人加入?不让,打击用户、互动不足;加入,不真实、影响小圈子氛围,强弱关系混乱。

6、当时人人网总裁james做蜻蜓的重点在手机客户端,商业目标是与艺龙联合销售酒店。所以风车也做了客户端,但是却无法商业化,变现困难。因为这种产品形态的天生小众,大部分用户不会选择在一个新产品、人气低的平台分享东西,会选择微博、QQ空间等。

7、用户群问题。人人网主力依然是学生,活动想变现,还需依靠白领消费主力,人人网用户虽然白领多,但是活跃用户依然集中在学生,(学生毕业就成了白领,但是并不比学生时代活跃),而最严重的问题是:同事之间很多并不是人人网好友,所以他们去了这个网站会看不到同事关系的好友,也就是说:玩不起来。风车当然也意识到了这个问题,计划从校园入手培养用户,但在互联网飞速发展的今天,拿几年时间从校园开始培养用户,风险非常大!

8、强关系SNS活动是少部分人可用,大部分人观望的产品,我认为更合理的模式应该是:大部分人可用,少部分人互动,慢慢扩大互动群体比较稳妥。

9、产品规划周期太长。我走之前已经不参与风车工作了,因为我觉得这是职业操守,已经要走了,就不要涉及他们的商业机密,避免嫌疑。但是毕竟人还在那,偶尔看到他们的产品周期规划,已经好几期到几年后了,我顿时就石化了.. 当时就感觉,可能第一期的目标都无法实现。用facebook 归来的@王淮Harry哥 的话来说吧,“facebook工程文化:快,一般project2~4四周,最长不超过六个月。因为六个月后都变了”

10、风车变成了大相册,技术做PM是否有风险?相册的味道太重了,迎合读图时代,受Pinterest和instagram鼓励...还有个原因恰被晓峰侧面言中“不爱摄影、不玩单反的同学,别做相册产品”,风车的PM就是单反、摄影发烧友,所以风车做成大相册也合乎情理。其实他们不是PM,风车的产品理念是由2位技术同学策划、加上晓峰认同,算是3个技术做产品,而这也正是蜻蜓变风车的关键转折点,他们私下说服了人人网总裁变更产品方向,否掉了蜻蜓模仿Gogobot的产品方案,我和邱惠也因此事离开,在晓峰的眼里也许我们是一群“操蛋的PM”,但是技术直接代理PM的工作实现个人的产品理想,这让我当时就觉得很不妥。

其实在我眼里,风车也并没有失败,项目之所以终止,是因为与公司商业化目标不符,公司不会重金、长期培养一个小众的产品。这里还有一个教训非常受用,用鼎晖投资合伙人@张平合的话说:“产品设计之初就要考虑如何盈利”,这方面,风车显然设计的太晚了,甚至素手无策,导致人人网高层失去耐心,终止项目。

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