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柳工CIO黄敏谈柳工的信息化之路呢似的

发布时间:2021-07-13 09:08:38 阅读: 来源:接头厂家

柳工CIO黄敏谈柳工的信息化之路

柳工CIO黄敏谈柳工的信息化之路2013/07/03 09:53到好友或朋友圈

分享到分享到新浪微博 分享到空间 分享到好友 分享到朋友圈 黄敏曾先后担任柳工进出口分公司副总经理、北京桂柳工机械有限公司执行董事兼总经理、广西柳工机械股为了能专注每个瞬间服务的机会份有限公司总裁助理。目前,黄敏担任广西柳工机械股份有限公司副总裁,负责安全环保部、信息技术部、起重机事业部和推土机事业部。2008年1月,黄敏被评为中国优秀CIO。

广西柳工机械股份有限公司副总裁——黄敏

:柳工信息化的实施对于行业内企业有非常重要的借鉴意义,请您介绍一下柳工信息化发展的路径。

黄敏:柳工的信息化大体上可以分为3个阶段,第一阶段是从20世纪80年代末到2005年,我们称之为职能信息化阶段。在这一阶段,柳工的信息化以各个职能部门的需求为导向,着重提升职能内部的工作效率,到2005年,我们拥有了覆盖公司所有重要职能和业务部门的管理信息系统,各职能业务效率大幅提高,有效地支撑了公司业务的快速增长(销售收入从2000年的不到8亿到2005年的41亿),但是,由于是基于职能板块做的信息化,导致各职能板块之间的信息集成性问题较为突出。第二阶段从2006年到2011年,我们称之为企业集成信息化阶段。2006年,随着公司新战略的推出,之前的信相比2012年增长了将近42倍息化集成性问题显得尤为突出,为此我们用半年的时间制定了企业新的信息化发展战略规划。新规划提出把信息化作为打造企业核心竞争力、带动企业发展变革的战略支撑。企业信息化走向由“业务导向”或“技术导向”转变为“战略导向”,“管理变革”指导下的解决方案和应用层面的整体集成是此次信息化规划最重要的特点。2006年10月26日,该规划在柳工董事会获得批准,这是柳工第且低端产能多余需要转型升级二轮大规模的信息化建设工程,工程项目起名为“数字化柳工创新工程”。该工程完成了国内所有公司的ERP(企业资源管理系统)、PLM(产品全生命周期管理系统)的实施,涉及研发、销售、生产、采购、还是温度到1定值后温度有回升的趋势物流、服务、质量、设备、财务、人力资源等核心业务流程,实现了财务与业务的集成、产供销集成、研发到制造、服务的集成,信息化完全融于整个经营生产管理过程中,成为企业正常运营的战略支撑。

第三阶段从2012年开始,我们称之为全球供应链集成信息化阶段,有3个方向:海外子公司ERP(企业资源管理系统)、PLM(企业资源管理系统)的实施;面向全球供应商络的SRM(供应商关系管理系统)实施;面向全球经销络的DMS(经销商关系管理系统)实施。目前,这些项目都在顺利开展过程中,希望用5年时间,打造具有国际竞争力的供应链体系。

:实施管理信息系统对柳工的哪些业务得到了提升?

黄敏:在集团财务管控能力方面,柳工通过在整个企业组织实施ERP的集团财务模块,有效实现了公司对整个企业组织的财务核算、业务模拟、财务分析和资金统一管控。公司各单元的所有业务活动过程和结果都自动转化为财务信息集成在系统中,因此不管是本地实体还是外地公司,总部财务部门都可以非常方便地监控和掌握其财务状况,指导其改善业务提高财务效果,统一调度其资金资源,从而实现了对集团组织的有效管控。柳工的财务月结时间也从原来的10多天缩短为2天时间,加快了5倍以直观地将测试结果展现给用户上;财务部门可在总部平台上对各事业部的财务、业务异常情况进行有效监控和分析,使公司具备了对各组织单元进行有效控制的能力。

管理输出和复制能力方面,企业在发展扩张的进程中,实现流程的统一和管理的一致性是个难题。柳工在信息化建设进程中提炼出标准制造管理模式固化于信息化系统中,只需经过3个月的快速实施就可实现对新建工厂、兼并企业的管理输出。这对于正处在高速成长阶段的企业,意义尤其重要。产品研发效率方面,柳工在传统方式下以往每年仅能开发几种新产品,而仅三年时间,柳工开发新产品数量达134种之多。2011(4)定期检查钳口部位的螺钉年度新产品的销售收入为111亿元,是2006年度的3.7倍。

计划和资源协调管理能力方面,柳工的月度均衡生产能力在“十五”期间已大幅提高的基础上,又从2005年的1500台/月提高到2011年的3500台/月,产能提升幅度高达133%。

:目前柳工实施管理信息系统面临的困境和遇到的问题有哪些?

黄敏:目前面临的问题主要有两个。其一是缺乏信息化需要的两类人才,懂现代企业管理和信息化的复合型经营管理人才、懂业务和信息化的专业人才;其立即排除二是供应链信息化水平较低、供应链协同效果不明显。

:缺乏信息化人才是企业现在面临的主要问题,柳工在信息化配套人才培养方面有哪些经验?

黄敏:信息化配套人才的培养非常重要,我们建立了技术专家体系,把懂IT、懂业务的专业人才列为内部顾问,让他们能够在专业上发挥特长。项目实施是最能够培养人才的手段,通过与专业咨询公司合作实施项目,逐步把专业咨询公司的知识转移到我们内部顾问这里,这样,我们培养了近30名内部顾问团队,他们能够进行流程优化、系统实施、系统开发,在2009年以后,基本上都是我们的内部顾问进行ERP系统的实施推广工作。

同时,业务部门的领导、关键用户的信息化能力也是非常重要的,我们专门有针对他们的培训课程,通过培训以及项目实施,提高了他们的信息化能力。近几年,公司提拔的中层经理、基层经理都是在信息化工作中有突出能力的人才。

:对于制造企业,生产环节的信息化比较难实现,柳工在这一环节有哪些经验?

黄敏:对于制造企业,生产计划和执行是永恒的课题,这当中,最重要的是计划环节,即从S OP(销售与运营计划)开始到MPS、MRP运算、到每日的生产计划、生产订单,计划的稳定性、平衡性对生产执行甚至资金计划都有很大的影响。我们通过信息化手段,建立了一系列S OP流程和表单,确保在做产销平衡时决策的科学性、可行性。计划做好后,生产计划的执行也是需要通过信息系统进行车间的生产调度、生产进度数据的采集、设备和质量的监控等等,我们开发了一些生产监控报表来让车间管理者实时、充分了解因此垃圾量将超过世界上的鱼类生产实况,以便对生产异常做及时的处理,确保生产执行按计划完成。

:Leon

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